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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
丰田向老字号雨衣厂传授何为“真正的产品制造”

目录

大批量生产原来这么难
生产管理板,一种人才培养方式
绝不能让设备问题成为生产线停摆的原因!
美国职棒大联盟的领队和教练突然来了
也曾流下过泪水
始于一篇新闻稿
雨衣厂也能奉献社会

由7家公司组成的“志愿联盟”(受经济产业省委托,为提高医用防护服产能,船桥公司同其他6家公司联手,组成“志愿联盟”),每日可联合生产5万件医用防护服。联合生产的契机,是缘于一家位于名古屋的老字号雨衣厂——船桥株式会社。丰田公司团队进入船桥公司的生产现场提供支持,并传授了丰田的传家之宝——“丰田生产方式”,使船桥公司的日产量从最初的500件提升到了现在的6000件。

丰田为这家老字号雨衣厂的生产现场带来了怎样的改变?船桥公司的员工们又是如何理解丰田的理念呢?本次,香川主编将对以下四位进行采访。

・船桥株式会社 董事长 舟桥昭彦
・船桥株式会社 开发室 森贵司
・丰田汽车 全球生产推进中心最佳技能推进室 铃木浩
・丰田汽车 全球生产推进中心保全管理室 古井一彦

大批量生产原来这么难

香川主编
今天我们一起到现场看了看,发现竟然有那么大的“改善”,让人惊叹的地方实在是太多了。而且这些改善并不是什么的大的变动,都是些小的细节,却收到了非常好的效果,这真是太令人惊讶了。在这次与“志愿联盟”以及丰田合作的过程中,您有哪些体会和感触?
舟桥社长
首先,关于“志愿联盟”,我们并不是“下订单”、“接订单”那种“总承包”、“转包”的关系,而是各个公司发挥其在各自领域的优势进行合作的关系。比如,我们公司擅长熔接,有的公司则擅长折叠,我们就各施所长,互学互鉴。所以,我们公司也去参观学习了其他公司的折叠方法。
我们现在的产能提升了100倍,我想这正是我们互相学习,共同改善的结果。 正是由于这次丰田公司的加入和帮助,我才意识到原来构建网络,对各个公司进行指导,进行全体的生产管理和大批量生产是这么的不容易。我觉得正是由于丰田公司向我们传授了宝贵的经验,我们的日产量才得以达到现在的数万件。 香川主编
您最初听说丰田公司要派人来支援时,也感到特别惊讶吧。
舟桥社长
是的。
香川主编
他们真的来了之后,您有哪些体会?
舟桥社长
总的来说有两点。第一点是,刚开始我以为会来1、2位,可一下就来了8位,而且看着都是那种“大叔”年纪,有着丰富工作经验的人,我感到特别惊讶。
香川主编
(笑)
舟桥社长
后来,他们说“明天进现场”时,我本以为第二天还是这8位过来,结果居然来了二三十位。没想到他们会这么认真,我真的觉得特别惊讶。
第二点是,我特别敬佩丰田公司员工的学习精神。他们会脱下丰田的制服,和我们一起做裁切、熔接、折叠等工作。不管是科长,还是部长,无论什么职位,都一直保持严肃认真的工作态度,这点令我非常敬佩。 香川主编
接下来我想采访一下厂长,公司的产量发生了如此显著的提升,我想对于员工来说,应该体会到了从未有过的喜悦。丰田公司向贵公司传授了宝贵的技术,这对员工的工作热情和心理方面的成长以及人才培养和教育等方面,应该都产生了积极的作用,我想您也是亲眼见证了这些变化。
森厂长
刚才也提到了我们公司以前没有进行过如此大批量的生产工作,刚开始时我们公司的产量只有500件,后来产量提升到了1000件,之后又提升到了2000件。按照我们之前的状态,产能达到2000件时应该就已经心满意足了。
而那时高桥先生(丰田公司生产调查部高桥智和)对我们说,“船桥公司日产量可以达到5000件”。说实话,听了之后我的真实想法是“这根本不可能!”然而在6月初,我们日产量达到了3000件!那时候,我想“这真的已经是我们的极限了”,而现在我们已经可以每天生产6000件了! 香川主编
提升真快啊。
森厂长
大家的动力来源于每天都想着要超越前一天的产量。每个人都一直保持着这份工作热情。看到大家每天都在成长,并带着对这份成长的喜悦继续前进,我真的非常感动。
香川主编
能想着“超越前一天”,真的很棒。
森厂长
是的。虽然他们每天都会觉得“已经到极限了”,“不行了、做不动了”,但第二天还是会克服困难,超越前一天!虽然人们总说“不要给自己设上限”,但要真正做到并非易事,员工们为此付出了艰辛的努力,真的很感谢大家。
香川主编
真的很了不起啊。不过丰田公司的做法也让人有点摸不着头脑啊,竟然不是在自己的公司,而是在别的公司传授经验(笑)。将自己的“丰田生产方式”理念传授给了一个完全没有交集的公司,并收获了很大的成果,使产能得到了大幅提升,在座二位和高桥先生应该都为此付出了巨大的努力。
丰田 铃木
改善是无止境的。比如产量到达了1000件,但也不能在这里止步不前。要思考如何改善才能生产出1001件,如何改善才能生产出1002件,我认为只有这样不断重复,才能实现超越。为此就需要我们的知识和经验了,而传授这些是不用钱的。
其实减轻生产负担,就是一些小的改善积累的结果。这次我们并没有做任何大的改变,也就是刚才所说的那些“剪子要放在这”、“要那样做”之类的。

生产管理板,一种人才培养方式

丰田 铃木
此外,我们还在提高员工的工作热情方面下了些工夫。我们导入了生产管理板,就在您身后…
香川主编
是这个吗?生产管理板是什么呢?
丰田 铃木
我们用最开始的3周,将“志愿联盟”的7家公司全都转了一遍。然后在逐渐地开始有了一些产量时,制作了这个生产管理板,然后又去转了7家公司的生产线。我们想了解的其实就是,“各个工序每小时能生产出多少件?”比如展开、裁切、熔接、折叠这些工序,假如平时一小时能生产150件,而这次只生产了130件,那么为什么会少生产了20件,是哪里出现了问题。一定是生产中途出现了停止,我们让员工将生产停止的时间和问题记下来,把异常情况找出来。
香川主编
就是让员工说明生产停止的原因?
丰田 铃木
是的,在追求产量之前,我们要先弄清造成生产中途停止的原因,并进行改善。
比如,刚才您在现场看到的那个原材料裁剪的分离供料装置,我们更换了上面的滚辊。最初这个工序需要15分钟,而有时只要10分钟,那为什么会出现这样的情况?经过我们的改善,现在只要7分钟。持续地进行改善,才能不断缩短生产时间。首先是要明确生产停止的时间,然后对其进行改善,再不断重复这个过程。 要相信“今天的产量并不是最佳”!比如这3个月我们某个工序产量是150件,我们的目标也一直是150件的话,那就不会有任何提升。如果今天通过改善,产量超过了150件,那么从明天起,目标就应定为151件。不断超越,再超越。如此一来,工作热情也会提升。这就是改善的作用。 当然,只有工作热情是不够的。既要有“工作热情”,还要会“改善”。首先我们要找出异常情况,然后进行改善。另外,还需要进行“最佳管理”,就是为达到最好、最佳的目标而不断努力。我们就是这样将总产量从500件逐渐提升到了50000件。 在丰田公司的现场,生产管理板是无处不在的。但是当我们来到船桥公司时,发现他们用的是“生产记录板”,只记录产量。只追求产量的话,就会产生不良品、残次品。这样肯定是不行的。生产出现了异常,就是说本应生产出来的产品却没有生产出来,那肯定是生产停止所造成的。所以我们让员工记录出现的问题,并一起对问题进行改善。 而且说实话,这个生产管理板也是一种人才培养方式。我们通过生产管理板,来培养员工。在丰田的生产现场,生产管理板是非常关键的一环。自我们进入丰田起,前辈们就会一直教我们“不断进行改善”,我们也一直在努力地做到这一点。 香川主编
不过,应该也会有一些说“做不到”或“不想做”的员工吧。
丰田 铃木
这种情况其实也成为了一种成功的案例。比如某个员工提出了他自己的想法,那么我们大家会基于他的想法,一起进行改善。最后通过改善都会有好的结果。
我们在收到意见后,一定会给出答复。不能听完之后就完事了。一定会让员工说出自己的想法,然后做出回应。我们会不断地重复这个循环。 香川主编
也就是说,迄今为止,丰田一直在使用这个方法,而且收到了一定的成效,所以这套操作才如此行之有效?
丰田 铃木
确切地说,我就是以此为生的。
香川主编
以此为生(笑)。靠生产管理板为生吗?
丰田 铃木
是的,我经常到国内外出差,负责生产管理板的相关指导工作。
香川主编
原来如此。所以只要按照这个进行管理的话,就能够实现目标呗?
丰田 铃木
还需要改善能力。

绝不能让设备问题成为生产线停摆的原因!

香川主编
改善能力。另外,除了人才培养,还有现场的改善和机器的维护保养工作,刚才我们一起看到的那个叫做1号机的,比较陈旧的机器,您叫员工把它修好,年轻员工都觉得十分震惊,一般的话大家都会想到联系厂家来修。坚决不联系厂家,“我们自己肯定能修好”,您这份坚持劲是从何而来的呢?
丰田 古井
实际上这次的工作就是要速度,必须快速进行生产。那当我们面对这样一个连图纸都没有的机器,即使去问厂家,找厂家来检查和解决,也是非常困难的。所以我们是想,“自己修会更快一些”,于是就开始自己修了。
香川主编
确实如此。刚才船桥公司提到以前没有进行过如此大批量的生产。对于丰田这种专业厂商来讲,大批量生产也有很多艰辛的地方吗,对此您有哪些实际体会呢?
丰田 古井
有的。我们丰田的全球汽车年产量大概在1000万辆左右,今年会稍微少一些。工厂中的制造设备基本实现了机械自动化,我负责的是车体、车身焊接的设备维护工作,以我以前所在的部门为例,大概有3000个工业机器人,我的工作就是对它们进行管理。我要保证不因为设备问题出现生产停止的情况。所以,我们保全部就要思考怎么做,才能保证生产按计划进行。
当然,如果在时间不是很紧迫的情况下,再多付出些成本,通过增加员工和设备数量等,也能生产出5万件产品。但如果想在降低成本的情况下,提高生产效率的话,那就要避免设备出现停止运转的情况。我们在工作中会密切注意“操作可用度”的变化,就是设备实际运转时间在应运转时间中所占的比率。 香川主编
要避免设备出现停止运转的情况,我觉得做这样的工作特别需要一股执着劲儿。
丰田 古井
设备是会坏的。不注意维护的话,就会出现问题。
香川主编
确实,机器嘛。
丰田 古井
所以,当听到现场员工说“幸好有保全人员在,今天生产线才没有停”、“今天顺利完成了计划产量”时就特别高兴。这就是我们工作的动力所在,从年轻的时候开始就是这样。
香川主编
我有幸接触到了很多您这个级别的丰田人,我发现大家都有一个共同点,就是都有一种“坚决不放弃”、“一定要做成”的坚韧意志!所有人都是这样!
但是,年轻的时候肯定不是这样想的吧,我也是一样。我觉得这个还是需要一定经历的,经过“老爷子(工长)”的传授,然后在工作中逐渐形成了这种意志,您二位是这样的吗?
丰田 古井
是的。
丰田 铃木
是的,确切的说这股执着劲儿不是学来的。而是先有了机会自己去做改善,然后就算失败了,工长也会全力协助我们一起解决。工长把这些经验和智慧传授给我们,然后再不断地传承下去。不是直接告诉我们哪里该怎么做。

美国职棒大联盟的领队和教练突然来了

舟桥社长
现在回想一下,感觉以前我们公司就像一个高中的棒球同好会一样,气氛融洽,关系和睦,大家在一起快乐地练球。然后,这次新冠疫情成为了一个机会,我们要去参加甲子园比赛(日本全国高中棒球联赛)……
香川主编
就像专业人员来到球队,强行提高球队水平一样。
舟桥社长
是的,就像美国职业棒球大联盟的专业领队和教练突然来到我们球队,对我们说,“一定要拿下甲子园比赛的冠军”一样。但是,要想在甲子园比赛中夺冠的话,就需要领队和教练的指导。所以,丰田公司就根据我们公司员工的特点展开了指导,有时很严厉,有时会夸奖他们,也有体贴的一面。他们会根据不同情况,采取不同的指导方式,让我深刻觉得原来“教导”应该是这样的。

也曾流下过泪水

森厂长
下面我想介绍一下我们公司几位年轻的团队负责人。
香川主编
志愿联盟成立后,你学到了什么?
船桥 中川由有
丰田公司进入现场后,我学到了大批量生产的机制和模式,对此有了更深入的理解。
也明白了,注重每个小细节,并把它们汇聚到一起,也能收到很大的效果。 船桥 大西凉香
机器需要维修时,如果是我们自己的话,会立刻联系厂家来处理。而丰田公司的指导,让我明白了应该试着自己去修,为了保障机器不出故障,平时要对机器进行维护。
森厂长
立松是今年4月刚入职的新员工。
香川主编
在特殊时期进入公司的啊。
船桥 立松宏隆
有一次出现了不良品,结果大家又把4000件产品全部检查了一遍,我眼泪都出来了。
※立松是成品检验员。他在成品检验时,没有发现熔接的不良品,导致同事们不得不对所有产品又进行了重新检验。他认为这是自己的责任,给同事添了麻烦,为此流下了眼泪。 香川主编
你哭了?
船桥 立松
是的。
香川主编
没关系,眼泪就是要趁年轻的时候流。
船桥 立松
恩。
香川主编
这都是经验。
船桥 立松
没错。
香川主编
经过这次丰田公司的指导,你有哪些新体悟呢?
船桥 川野崇幸
我学习到了改善等。有时会想,“已经做到这个程度了,还不可以吗”,但在我觉得已经到70%~80%的程度时候,丰田的专家们觉得“不,现在才刚刚开始”,还要不断地进行改善,不断地提高。另外,就是他们工作效率非常高,想到什么立即就去做,第二天一早就要推广到其他部门,这些都使我受益匪浅。

始于一篇新闻报道稿

船桥 大谷真奈美
丰田公司是看到了报纸上的新闻稿后决定加入的,那篇新闻稿是我写的。但我真的没想到,会产生那么的反响。那个时候真的挺发愁的。
香川主编
当时那篇报道也发挥了很大的作用,所以我想您在稿子中一定写了很打动人的内容。
船桥 大谷
当时,在报道稿中写了类似“有些人只能把塑料袋打孔穿在身上来代替防护服”,“真希望我们公司的技术可以帮助到他们,衷心期待你们的加入”这样的话。
香川主编
那么现在的宣传工作如何?
船桥 大谷
每当有新产品发布,或者有什么新的企业新闻时,我都会写新闻稿,特别渴望被更多人看到。但这次即使我不写,它也在被不断报道,而且越来越多,越来越广,我还接到过“想来采访”的电话。作为负责宣传工作的人来说,没有比这更让人高兴的事了。
香川主编
由一篇新闻报道发展起了一个“志愿联盟”,从这个角度来看,我觉得你做了一项非常有意义的工作。
舟桥社长
他们虽然都是才进入公司第3年的新人,但在工作的过程中,他们把工作当成自己的事,带着主人翁意识,敢于从正面解决遇到的困难和问题,看着他们一天天成长,看着公司产量一天天增加,作为社长,我真的感觉十分欣慰。

雨衣厂也能奉献社会

舟桥社长
我儿子现在在东京的一所理工科大学读书,他觉得“雨衣厂可有可无。”他经常说“自己想做能为社会做出贡献的工作”,他学的是能源专业。
香川主编
他是第四代家族继承人吧?
舟桥社长
是的,第四代。这次公司承担了防护服的生产工作,并且还受到了《丰田时报》的报道。他听说了这个消息后,开始觉得“在雨衣厂也完全能够实现自己贡献社会和帮助他人的想法”。
香川主编
是啊。
舟桥社长
在看到《丰田时报》的报道后,他说,船桥过去积累的技术和经验与丰田汽车公司的“改善”理念结合到了一起,得知现场员工们都充满干劲和热情地工作,特别激动。上个月,他对我说,“想成为这家公司的第四代继承人,想把这家公司继续传下去”!
香川主编
这也太好了吧!
舟桥社长
我真的特别高兴。
香川主编
这可是决定要继承这个大家族的事业了啊!我想他爷爷要是能听到这个消息的话,肯定会高兴得哭出来。
舟桥社长
是啊,我觉得肯定会。
香川主编
嗯。
舟桥社长
现在我母亲还健在,她得知这个消息后,高兴得哭了。
香川主编
嗯,肯定会啊,真是太好了。这不也是人才的培养嘛,培养了家族的继承人。您儿子所学的能源专业,以及丰田公司推动实现的联合国可持续发展目标(SDGs)理念,都符合节能环保这个未来的发展趋势,包括船桥公司未来的发展,也都离不开对环境问题的思考。比如,等将来聚乙烯被取代的时候,就要考虑如何扔垃圾等。等待您儿子的将会是这些问题,我想他一定能带领这个雨衣厂在21世纪取得更好的发展。
舟桥社长
儿子愿意继承这个公司,我真的很高兴。
香川主编
恩,或许也正是看了外面的世界后,才明白了继承公司的意义。
舟桥社长
是啊。
香川主编
真是件大好事。真的太好了!

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