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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
“这回是动真格的了吧?”面对供应商的质疑,丰田以“认真的TPS态度”回应!

目录

复杂的仪表盘制作流程改善了什么?
TPS的起点“物与情报的流程图”究竟为何物
缩短作业时间,意味着负担减轻
工作中要考虑到下一个流程
从供应商视角出发
550万人共享的TPS

“事技系 丰田生产方式 自主研究会”始于2020年8月丰田公司内部,简称“事技系TPS自研会”。在上回的报道中,ToyotaTimes的森田记者对本次联合汇报会议进行了采访,并就此和TPS的关键人物——友山Executive Fellow(下文简称EF)和尾上TPS总经理聊了一番。

这次,我们直接对汽车研发中心的“TPS工作室”进行了采访。该工作室是在联合汇报会议上负责汇报相关内容的部门之一。在工作室成员的带领下,我参观了实际进行改善活动的一线场所。在浸透了成员们辛勤汗水的一线,我发现了许多他们认真致力于改善的足迹。

除此之外,本次ToyotaTimes还对汽车研发中心的事业合作伙伴——DENSO进行了采访,借此机会也了解到了他们对面对这次事技系部门推广TPS活动的坦诚意见。

复杂的仪器制作流程改善了什么?

首先,为大家介绍一下汽车研发中心的TPS成员们。BR电子开发改革室的川上广纪组长和TNGA推进部的服部正敬副组长。以这两人为中心,10多名成员在汽车研发中心内设立了TPS工作室,并在此致力于推进改善活动。

左侧:川上广纪组长 右侧:服部正敬副组长

汽车研发中心负责从前期汽车开发设计到后期量产研制的工作,是一个几乎涉及到整个制车流程的部门。同时该部门也负责推广上回报道中我们提到的“软件优先”理念。这次他们负责的改善项目是汽车驾驶室内仪表盘的研发业务。

川上组长 随着丰田提出“软件第一”的理念,今后对软件的附加价值和开发速度的要求将会越来越高。其中仪表盘是具有代表性的部件,因此对其进行改善是必然之事。我们考虑先从仪表盘开始不断改善,再推广应用到其他零件上。 近年来我们发现,用来给用户显示警告内容的液晶显示屏面积逐渐变大,其功能也多样化起来。由于液晶显示屏上的信息和内容急剧增加,研发工作变得越来越复杂,一线工人十分烦恼。于是,针对这一问题我们着手开始改善。

过去,显示车速和发动机转速的一般是指针仪表盘,而最近它正逐渐被液晶仪表盘所替代。这样一来,虽然仪表盘的显示信息量得到了大幅提升,但相应的研发工作量也因此而骤增。工作时不得不与各个领域的部门进行协调,业务上的人力成本和时间成本也因此增加了。这么下去,丰田“软件优先”理念下的汽车制造将无法实现,改善迫在眉睫。

在这里简单演示一下仪表盘研发一线的流程,它大致分为四个阶段。

自研会的成员虽然致力于改善步骤②和③,但对他们来说下一道工序,也就是下一道流程对接的是供应商DENSO。正如上回介绍的那样,TPS的出发点是“让他人的工作更轻松”。

因此,本次的改善活动特意邀请了DENSO的员工们一同参与。通过他们的共同努力,是否减轻了负责下一道流程的DENSO的工作呢?让我们继续深入了解吧。

TPS的起点“物与情报的流程图”究竟为何物

走进汽车研发中心的TPS工作室,映入眼帘的是贴满墙壁的纸张。墙上贴着大量便签,一个个红色大方块通过“→”相连。

森田 这个房间里的“物与情报的流程图”一下子吸引了我。 川上组长 这是实践TPS的重要工具。所谓“物与情报的流程图”,是指在实际工作中,一边把握物情现状一边制成的图组。它的目的不仅仅是“可视化”,还要起到暴露出流程中的停滞或返工等问题的作用。同时它也是方便相关人员以同样视角进行讨论的一种工具。

“物与情报的流程图”,通称“物情图”。利用物情图,通过对前一道流程和后一道流程的贯通梳理,把握事物和情报中的停滞部分,从而达到缩短整体前置时间的目标。具体来说,就是把一整套业务归为一个流程,然后用一个红色大方块框起来,并写明事物和情报的流向。如果不会写流程图,那业务很可能变得难以处理。因此可以说,通过写物情图,员工们就能找出需要改善的问题。

川上组长 横轴是以1天为单位,记录了从2019年夏天到2020年夏天期间的整个流程。具体来说,在仪表盘控制规格的处理中,事物和情报的流动也好,给到供应商(DENSO)手里的工序说明书也好,全部都做到了“可视化”。 纵轴记录的是负责人。流程顺序应该是:汽车研发中心的仪表盘部门从系统部门接收到情报,并在丰田汽车公司实际生产汽车,在那里有专门的仪表盘车辆负责人,最后是到供应商。 森田 我们看到物情流程图上贴了很多便签,这些是做什么的呢? 川上组长 因为事技系部门的“物与情报的流程图”写法因人而异,思考要如何改善才能够更有助于问题凸显出来,这着实费了我们一番功夫。在这次的案例中,可以看到这个黄色的便签写的是负责人实际在做什么事情,也就是流程内容。粉色的便签记录的是流程中发生的问题和停滞的部分。

注意,这里重要的不是记录“有哪些工作”,而是记录“实际负责人做了哪些工作”。而且这不是凭空想象然后写记录,而是通过采访实际操作的负责人,根据真实情况记录的流程,这样才能看清真正的问题所在。

总结一下,大致流程是:汽车研发中心从前一道流程那里接收“希望仪表盘能显示某某内容”的委托(要求说明书),并进行整理汇总,然后将记录“仪表盘该如何工作”等详细内容的工作流程说明书,发给负责后续流程的DENSO,让他们制作仪表盘。

那么,如何才能发现其中的问题和停滞点呢?

森田 关于停滞点请问你们是如何判断的? 川上组长 这个停滞不是单纯指工期过长。我们工作时要掌握制作要求说明书的制作时长,以及确认实际交涉调整所花费的时间等,然后才能写便签并贴到流程图上。被标注有“等待”字样的流程是指在收集物情时花费时间太久的环节,也就是浪费了时间的地方。 森田 在绘制这样的“物与情报的流程图”过程中,我们发现贴着粉色便签纸的地方似乎有些问题。

只要好好写物情图,流程中发生的问题就会自然而然地浮现出来。

缩短作业时间等同于减负

据悉,在此次改善中,将“物与情报的流程图”中的流程分成3个部分,找出了其中的问题点。首先,系统部门与负责设计仪表盘标准的汽车研发中心负责人进行了协商,发行了要求说明书。最后制作仪表的工作流程说明。

这道工序的前置时间是120天。即是说从汽车研发中心的负责人向各系统部门提出要求到向DENSO订货,前后总共要4个月的时间。

其中特别费时的流程是在完成要求说明书之前进行的意见交换合作。汽车研发中心在告知交货期后,希望各系统部门尽早提出要求。如果直接将其归纳成要求说明书的话工作会轻松许多,但这也行不通,因为他们总是收不到本应上交的要求内容。

川上组长 负责上一个流程的人会觉得“时间还很充裕”“还不用交”。因此会一直拖到临近截止日,很多部门才会整理出工序说明书并一股脑儿地上交,这让一线的开发负责人非常辛苦。另一方面,(委托之后)刚开始的时候,没有见到大家上交(要求)。 最后,希望看到的内容没送来、要求说明书延误发行、自己制作工序说明书的时候才发现“要求说明书还有错”......像这样做到一半的事情,进度还得倒退。

在这里,可以看到两种浪费。其一是无用的等待时间,其二是不良品与返工耗费的时间。

据说在第一次和大家说要提出要求后,两个月内没有任何动静。一方面有无用的等待时间,另一方面在截止日前集中作业,其结果是精准度下降,导致返工重做,这意味着还要花更多的时间来弥补。而且在交货期临近的时候,这会给一线的负责人带来很大压力。

于是我们开始改善这两种无用功。首先,是开始征集要求的时间太早了。但是,仅仅是推迟这个时间就能解决问题吗?其实不然。就像川上组长说的那样,要在短时间内处理大量的要求,一线负责人的压力就会很大。也就是说,在推迟的基础上,有必要减少在交货期之前发生的返工。

因此,调查要从发生了什么样的返工开始。

服部副组长 我们逐一进行了分析。这样一来,可以发现约有8成是记错了或是没有遵守规定记录。可以看到这些是因为没有按照规定记录导致的。 川上组长 操作中几乎都是错字和漏字。除此之外,我还发现很多人会问:“我不太清楚写法,这个格式应该怎么写?”

例如,“‘解除’这个词的英文是‘deactivate’”,这已经成为了既定规则,那输入“cancel”就是错误的,需要重新输入。

这里,TPS要做的并不是提醒对方“请注意错字漏字”“请严格遵守格式”,而是将目光放到“为什么会发生这样的错误”上。

在技术部门,输入系统后为了确认,大多会使用确认表。表中有“确认某某事项了吗?”等问题,需要工作人员在表格里进行填写。但是,实际确认表内内容时发现,每个人记录的方式都不一样。由于负责人的侧重点不同,所以发现的错误也不同,因此出现了偏差。

针对这种因负责作业的人不同而导致的偏差,制定通用版规范能够起到很大的改善作用。明确成品的质量标准,以这个通用标准为基础,将有偏差的作业规范化。这种做法也是上篇采访中我们提到过的“流程创造质量”。

只是缩短需要花费长时间的事项,并不会完全解决一线工作压力问题。因此,还要找出浪费时间的根本原因并加以解决,这样一来才能真正减轻一线的压力。最终,其改善结果就是,原本需要120天的前置时间,缩短到了35天。

工作中要考虑到下一个流程

除上述内容以外,还有两处有待改善的问题。

其一,对汽车研发中心所印制的工作流程说明,供应商DENSO不断提出询问。询问的多是工序说明书内容刊载不详细或出现了印刷错误等问题。由于直接把这种不严谨的不良品提供给了DENSO,因此说明书不但没起到说明的作用,反而还给供应商造成了困扰。

将DENSO发来的问题联络函进行总结并分析问题原因。

其二,问题发生在制定每种车型的汽车仪表盘规格的工序中。由于不同车种的送货目的地各不相同,因此在决定规格的时候,仪表盘上行车速度的单位是标公里还是英里也不尽相同。因此要将这些详细的规格以仪表盘产品编号的方式进行定义,然后总结录入到品类信息表(variation)里。而在制作品类信息表的过程中,会因为应收集的产品信息种类不全或人为多次转录等原因,导致表格里的内容不统一。

而且,不但品类信息表内不统一,就连表本身的格式也因负责丰田车身或LEXUS车辆制造的部门各异而杂乱无章。

这样一来,负责下一个流程的DENSO就不得不将这些混乱的数据进行统一修改。

川上组长 由于每种车型物情的量与形式都不一样,所以这在DENSO看来是非常混乱的。每次提供给他们的情报,他们都要按照自己方便查阅的方式再梳理一遍。这对于DENSO来说是十分浪费时间的工作。

针对这些问题,丰田准备对各项工作的规范进行改善,制定一个“通用版”。而在制定这个规范的时候,重点要考虑的是下一步工作流程。丰田要换位思考:对于DENSO来说,他们需要哪些物情?合适的情报量与形式又是什么样的?

川上组长 我们在制定通用版规范的时候,会主动去联系DENSO,频繁向他们确认相关信息。比如他们在使用品类信息表时,操作方式是怎样的?我们的资料以什么形式给他们会更方便等。 以前我们只考虑了丰田内部,或者如制造LEXUS的单个部门的使用感受,并没有考虑到在下一个流程中要使用到这个规范的DENSO,因此给他们添了麻烦。这次在讨论制定规范的时候,我们就把重点放在“DENSO看到什么样的信息会觉得比较有用”上。

就这样,在进行改善的过程中,员工们也遵循着现地现物理念,实际登门拜访DENSO,考察他们是怎样利用品类信息表的,然后总结经验,制定改善方向。

从供应商视角出发

这次我们还有幸采访到了对接汽车研发中心下一工作流程的DENSO负责人——和田副经理与吉田主管。他们不仅是后续工作流程的负责人,更是这次改善自研会的成员之一。在采访中,针对丰田在事技系部门里展开的TPS普及工作,我们询问了如“从客观角度来看有何感受?”、“感觉实际效果又如何?”等问题。

右侧:和田副经理 左侧:吉田主管

森田 二位都是DENSO的员工,身份是丰田公司的供应商。当你们收到邀请,得知丰田希望你们也能够参与丰田事技系部门TPS自研会的时候,第一反应是什么? 和田副经理(DENSO) 当我在去年9月份听到这个消息时,说的第一句话就是:“这回是动真格的了吧”,因为我不知道这次的改善能够深入到哪一步。之所以有这种质疑,其实是因为在这之前已经配合丰田开展过很多次类似的活动了。 森田 您刚才说“不知道这次改善能深入到哪一步”,为何会有此疑问呢? 和田副经理(DENSO) 虽然这么说可能会让丰田有点没面子,但确实以前类似的改善活动有过无疾而终的先例。提出质疑也是想希望这次活动能够吸取以前的经验,认真商讨如何改善,以及到底能改善到哪一步等具体方案。

“这次是动真格的吗?”、“以前有过无疾而终的先例”。没想到本次对DENSO的采访,一上来就是非常劲爆的内容。但即便如此,为何他们还是接受了这次的邀请呢?

通过对话我了解到,原来是因为他们听到了丰田这次的活动是举全公司之力推行的,且为此还设立了专门的战略部门,从而感受到了丰田的决心。当他们看到自研会中从各部门集结而来的工作人员们,为了帮助汽车研发中心而努力的样子时,深受感动,因此产生了“这次也许能够有所成效”的想法。

吉田主管(DENSO) 在这次活动中,我们可谓是毫无避讳,直抒己见。非常直白地提出:“丰田在这方面确实没有做到位”等尖锐意见。而川上组长在听到后不但全部虚心接受,还会对我们表示感谢。既然如此,我们就更加“畅所欲言”了(笑)。整个沟通过程都非常顺畅。

能够让两个公司的人从一开始就顺利融为一体,开展TPS活动,其关键就在于直言不讳的人际关系。通过他们的交流方式我们就能够感受到,在进行共同改善活动的这几个月内,他们构建起了多么深的互信关系。

在此刻,我想为大家介绍一段丰田社长的讲话。这段话是2020年4月1日时,他在DENSO广濑制作所开所典礼上对工作人员们说的。

丰田社长 丰田要集整个集团之力,在这个大变革时代中生存下去,并创造日本的未来,创造移动出行的未来。 这是丰田集团的战略方向。 在这种时刻,我们没有上下贵贱之分。 所有人的共同志向只有一个,那就是“制造更好的汽车”。 在此,希望集团全体员工周知,在工作中丰田与DENSO是合作关系,无须比较级别高低。

而这次的TPS自研会,不正是这种不分级别的合作吗。(走向全新的“广濑”(DENSO广濑制作所开所典礼演讲))

接下来,二位又为我们介绍了关于这次改善活动的具体内容。

吉田主管(DENSO) 由于工序说明书的质量不过硬,所以给到我们供应商手上后,我们总是会发现问题。然后我们再将记录了详细问题点的联络函返给丰田。今后为了防止这种问题再发生,我们为丰田提供了相关建议,告诉他们我们在对工序说明书判断时的注意点有哪些。 森田 可能我这么比喻会有些不恰当,但往往“受害者”是最清楚痛点在哪里的,所以才能够精准指出问题之所在。 吉田主管(DENSO) 您说的没错。我们能够比较具象化地指出实例。如“我们是这样发现问题的”、“要是这么筛选的话,就可以提前发现问题了”等。

接下来我们又继续谈了他们对本次改善活动的感受。

吉田主管(DENSO) 那么,我就开诚布公了。我认为在改善活动结束后,让所有部门继续保持现在这种自审的状态才是长久之计。我们现在只是停留在“开始改善了”,“改善方法找到了”,“改善后初见成效了”的一个状态。接下来,我们要把努力的成果运用到业务流程中去,并保持不断改良,这才是接下来我们所面对的工作。 和田副经理(DENSO) 其实参与仪表盘规格制定的部门,除了这次参加改善活动的汽车研发中心以外还有很多。现在我们还不知道这次的改善能不能对其他涉及到相关工作的部门起到积极作用。

550万人共享的TPS

我们通过两篇报道为大家介绍了在事技系部门中展开的TPS自研会。

这个活动是将生产一线中司空见惯的TPS推广运用到事技系部门中的首例,因此我们不惜多费些笔墨。就像本次采访中了解到的那样,本次的改善活动展开范围甚至扩展到了其他公司相关部门中。通过对供应商DENSO的采访,我们进一步了解了活动的内容。

DENSO的两位负责人在谈话中强调道,丰田工作人员在确认对下一步工作流程会造成怎样的困扰时的态度,令他们印象深刻。而这也是体现出本次改善活动的成果之一。

和田副经理(DENSO) 以前从来没有过丰田的人为了听取意见而亲自登门拜访这种事情。一般都是他们那边问一些意见后就没有后文了,这个意见在丰田内部到底起没起到作用,我们不得而知。这也是我一开始有“这回是动真格的了吧”这种疑问的原因。后来通过这次的活动,我所有的担忧都被一扫无遗。之前听说这次事技系TPS自研会活动是丰田举全公司之力推动时,我就预见到了这次与以往小打小闹的改善完全不同。

另外,合田副经理对事技系TPS自研会还如此评价道。

和田副经理(DENSO) 丰田先生的TPS思想,在贵公司内各个部门早已生根发芽。在自家公司推广改善活动时,一呼百应也是理所当然的事情。不过我确实没有想到,这次的改善活动竟然还考虑到了我们公司涉及到的流程。要说这次事技系TPS自研会的特别之处,我认为是能够换位思考,将焦点转向我们,考虑到“如果这样做,DENSO会做何感想”这一点。

丰田社长在最初解释TPS的定义时提到的“让他人的工作更轻松”的思想,在本次活动中得到了充分体现。并且,通过DENSO这个窗口,扩展到了公司外部。

和田副经理(DENSO) 今后,这种TPS思想肯定会在我们公司内部继续扩散,并且我们也在考虑将这种做法扩展到其他的供应商中去。所以,这次改善活动的意义并不拘泥于DENSO的某项制品,或者提高仪表盘制造等具体事物上。而是包括丰田与我们供应商的关系在内,更多更广的层面都将因此而受益。最近,丰田社长经常提到的一句鼓舞人心的话,那就是“包括550万汽车业相关从业人员在内,想要深入到所有汽车业体系中去”的这一决心,而这次改善活动就是这句话最佳的体现事例。

丰田社长作为JAMA会长,在2021年年初发布的演讲中,对汽车业界550万相关从业人员表示了感谢与鼓励。

在今年1月时,身为JAMA会长的丰田社长,向汽车业界550万从业者发表了讲话。他认为在这“百年一遇的大变革时代”中,要想生存下去,必须集全部汽车业界550万相关从业者之力,砥砺前行。每个人前进的一小步,都将为行业整体做出贡献。在今年丰田的春季谈判中,也提到过“要如何为支撑起汽车业界的550万从业人员做出贡献”的议题。

另外,让我很意外的是,DENSO的和田副经理竟然也会提到“550万相关从业者”这个概念。

和田副经理(DENSO) 由于丰田社长提出了“让他人的工作更轻松”的倡议,才促成了今天的改善活动。我们也有自己的合作公司,通过这次活动,我们也意识到如果不能以同样的方式去进行交流的话,改善活动就无法推广。只有实现真正的推广,那才能算是在所有的工作流程中都实现了Just In Time。通过这次活动,我本人,以及参与了活动的所有工作人员都切实地感受到了丰田社长所说的“TPS的出发点是帮助他人”的意义。今后我们也会将这种思想继续传播开来。

通过本次对汽车研发中心的采访,我们了解到了改善活动中的许多细节的部分。当然缩短前置时间、减少不良品数量等明显的改善效果也很重要。

但是,能够将TPS的中心思想传递给相关的工作人员,这也是非常有意义的改善成果。正如DENSO的两位负责人,现在已经开始考虑针对自己工作的下一个流程进行改善了。我认为,这才是本次改善自研会最大的成果。TPS永无止境!

(编辑・庄司 真美)